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贏周刊　王晶：資本在新大陸不說話　　記者　蘇丹丹　張少平　　02.11.29

發布時間：2004-12-22??? 來源：未知 ??? 瀏覽：次???

我們把自己要為之奮斗的企業取名為“新大陸”。“新大陸”是一種境界，一種追求，意味著這是一片空白的但又是神奇的土地，需要神奇的人來創造一番神奇的事業，開創神奇的未來。

——王晶

王晶簡歷

1988年從福建省光學研究所下海，與胡鋼等人一道開始了福建實達電腦股份有限公司的創業歷程。同時參與建立和完善了曾經備受業界推崇的“實達管理模式”，三年后實達成為全國最大的電子終端廠商，第五年實達進入“全國電子百強企業”，后上市。

1994年離開實達，與胡鋼等人創建福建新大陸科技集團，歷任副總裁、副董事長兼副總裁、董事長。

2002年與楊綿綿、楊瀾等十位女性企業家一并獲得“中國企業女性風云人物”稱號。

印象

關于王晶，只有短短的一個小時，她還沒來得及與我們談談自己，就要趕往工作的另外一個地方。在新大陸恢宏的創業背景下，對于王晶，腦袋里殘留下來的只是某種感性記憶的余溫。

這樣一種溫度，來自于王晶面對我們時一直保持的從容微笑和雙手扶膝的坐姿。在與那雙充滿質感的眼神的數次對望中，我微微地有點酒意。屋子里的窗戶很大。此刻，并不大的辦公室里充滿了福州11月份柔和的光。一切都很溫柔，我一時無法解讀王晶——一個操縱過兩個IT大企業命運的女性此刻的脈脈溫情，只有偶爾從她那稍稍有點快的語速中捕捉當年的激越。

始終記得王晶說過的一句話：我們把自己要為之奮斗的企業取名為“新大陸”。“新大陸”是一種境界，一種追求，意味著這是一片空白的但又是神奇的土地，需要神奇的人來創造一番神奇的事業，開創神奇的未來。也許，正是這種對于追求“神奇”迷戀，讓王晶付出了生命中的兩次激情——從實達到新大陸，兩次白手起家，兩次輝煌崛起。

誰都知道實達和新大陸的故事，前世今生般的創業歷程激揚著胡鋼和王晶的書生意氣。其實，在一個人的生命中，一次激情的燃燒足夠照亮一生。再一次想起11月1日的那個上午，也許，我只能把這一切解釋為一個童話。

“將員工的股份先掛到我們名下”

《贏周刊》：和國有企業相比，民營企業具有產權明晰的優勢。但是我們看到，所有者最為到位的民營企業中的家族企業，往往面臨著做不大的問題。當然家族企業做不大有多方面的因素，但是這種情形表明，企業僅僅產權明晰是不夠的，更應注重產權的具體安排，這對于企業的發展非常關鍵。新大陸從創業初始就非常注重股權的設計，這是否跟你們以前在實達的經歷有關？

王晶：是的。新大陸集團的總裁是胡鋼，實達時期他帶著我們大伙一起創業的時候就想將實達做成一個民營企業。但是1988年的時候民營企業根本沒有形成氣候，胡鋼做了一輪調查以后，發現所有的民營企業都做不起來，是因為當時的外部環境不適合民營企業的成長。當時民營企業中做得最好的就是四通，而四通在那個時候就已經開始向國營掛靠。所以當時我們覺得設計成民營企業肯定是不行的了。當時有一種說法叫股份制，我們就希望能在機制上靈活一點，把實達注冊成實達電腦股份有限公司。那個時候股份制要有人來投股，就等于我們自己去找公婆，到處找國營單位給我們投股，投了以后就可以成立實達股份有限公司。經人介紹，實達找到了一個國營單位，成為最大的股東。但是，當時胡鋼已經考慮到，如果實達只有一個大股東的話最終會產生機制的問題，所以就把大股東的股權設定成30%，另外還有好幾家股東。

在公司的整個發展過程中，我們和主管單位也就是大股東一直合作得非常好。當時實達的注冊資金是25萬元人民幣，而主管單位只是出了11.25萬，他們只是把這個投資當作一筆生意，萬一做不好風險也不大。因此他們很少介入企業的管理，所以才給我們這些創業者提供了非常寬松的創業環境，公司就這樣發展起來了，而且相互之間也建立起非常信任的關系。后來，國家下令行政單位不能持股，當時一些股東陸續退出，我們考慮到和大股東合作得非常愉快，就把這些股份讓給大股東，就這樣不經意地，大股東就真正擁有了絕對的控股權。但是，這種特殊政策條件下的股權設計為日后實達的發展留下了隱患。到了后來，當實達越做越大時，大股東開始說話了。

本來我們一直認為高技術企業靠的是知識創造財富，靠的是人才，絕對不是資本在起作用。你看實達早期只有20多萬的資本，你說它能做什么，買幾臺電腦就沒了。然而實達這么多年持續高速地發展，其實還不是靠當時一批優秀人才創造性的工作。在這個問題上，我們和大股東出現了分歧。表面上都是因為一些工作上的事情，實質上深層次的原因完全是產權結構的問題。在這種情況下，我們很清楚如果要跟他們進行斗爭，再去爭取都沒有用，就算換個董事長也還沒有用。我們認為我們要離開，當然，這也有點年輕氣盛的成分，當時就想我們這些人憑著本事很快還會發展起來。

1994年，胡鋼帶領我們最終還是離開了實達。離開的時候，我們這些人總共擁有將近10%的股份，本來實達董事會承諾按當時凈資產的一半退出我們的股份，結果最后只兌現了150萬，這就是我們新大陸創業的本錢。

《贏周刊》：實達“國有控股，員工參股”的股權模式在1988年時無疑是一個創舉，這個創舉的失敗，導致了另一個全新的民營高科技企業——新大陸的誕生。當你們創辦新大陸時，是如何設計公司的股權的？

王晶：實達是我們的過去，新大陸的創始人和骨干都是從實達出來的，我們對股份體制有了深刻的認識，在新大陸的股權設計上，實達的經歷給了我們很大啟示。

離開實達以后有些國營單位也提出要給我們投資，我們都全部謝絕了，決定不再接受任何一個國營企業做股東。當時我們五個主要創始人一起投股，本來都已經設置好了，胡總略多一點，其他人都占同比例。后來感覺到這樣設置股份將來肯定也要出問題，大家都平均將來誰說了算。當時我跟公司另外一個創始人商量了一下，提出一定要讓胡總擁有絕對控股權，這樣將來公司就可以很穩定地發展。然后大家都同意了，后來胡總是最大的股東，其他人按崗位持有不同比例的股份。其實我們當時根本沒有別的想法，只是想讓新大陸將來能夠健康并且穩定的發展。

除了讓主要的股份留在主要骨干手上，我們還設置全體的員工入股。對于員工，即使是晚來的開始沒有股份，只要愿意而且工作表現好，公司一有機會就會讓他們入股。就在新大陸集團下屬的電腦公司上市改制時，集團公司作為大股東，明擺著上市以后有很大利益增值空間，但還是將這些利益與員工共享，按當時的凈資產價格讓員工購買集團股份。再比如說我們新大陸生物公司前幾年一直處在投入期，當時就沒有給員工股份，到公司效益非常好、公司進行上市前的改制工作時，我們才盡可能多地讓生物公司的骨干員工們持有股份。我們這樣做主要是考慮到公司能夠真正健康地成長，倒不是考慮到我們這些人要賺多少錢。我覺得我們整個股權設置現在是處在很安全很穩定的狀態；而從另一個層面，這也反映了新大陸早期的創業者或者說公司主要骨干和高層的氣度和胸懷。

這種股權的設計觸及到了企業發展的深層次問題，許多企業恰恰缺乏這種理念。比如巨人的倒閉。表面上看來是投資失誤，而實際上是深層次的股權結構的問題：當企業發展到這么大了，但是它主要的股份還是在史玉柱手上，一旦有風吹草動，公司骨干跟你就沒有關系了，職業經理人對價值風險不負有責任，不難想象當巨人出現問題的時候，各地的辦事處主任卷款走人，使公司突然陷入危機的情景。回頭看看，如果史玉柱在公司發展到一定程度時考慮到這一點，把自己個人利益讓給他的骨干和員工，我想在他遭遇危機的時候大家會一起和他面對。其實，新大陸整個發展歷程中也經歷過很多難關，甚至是滅頂之災，并不比巨人小，但我們最終都走過來了。為什么？主要是我們齊心協力，包括高層和員工；公司碰到任何事情的時候，所有的人都全身心地投入和公司共度難關。

《贏周刊》：你們在一開始設計股權結構的時候就已經考慮到日后員工參股的問題嗎？

王晶：對。原來我們把胡總設置成最大的股東，包括我們相對來說也是大股東。隨著企業的發展，我們一直在稀釋、出讓股份。也就是說我們名義上是大股東，實際上是把將來員工的股份先掛在我們名下。在新大陸的發展過程中，我們一直在考慮到這方面的關系，我前面已經講過了，隨著企業的發展，后期加盟的骨干們也會享受到公司的股份。

《贏周刊》：隨著公司股份不斷地稀釋，那么在公司上市之后，是否會造成公司股份結構不穩定和存在被人惡意收購的風險？

王晶：我覺得沒有問題。我們的主要骨干相對來說還是大股東，而且我們一直強調團隊經營，不太擔心公司股份結構的不穩定。至于惡意收購的風險可能會有，但是收購新大陸不是一件容易的事情。而且我們這個團隊是一個很堅強的團隊，因為我們這些人已經是經過風雨的洗禮，不存在主要骨干做出這樣的事。不過，我們不反對將來公司稀釋掉一部分股份

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